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俞永福企业管理从正规军到野战军

发布时间:2020-03-12 10:24:28 阅读: 来源:羊肉切片机厂家

导语:互联网需要“野战军”从“正规军”向“野战军”转变,就是在遵守最高管理层大战略方向的前提下,各业务线根据自身特性进行独立运作。

从正规军向野战军转变,就是在遵守最高管理层大战略方向的前提下,各业务线根据自身特性进行独立运作。

文/俞永福

就互联网公司在高速成长中,如何保持高效率的问题,我曾写过《从游击队到正规军:授权很关键》(见《创业邦》2013年7月刊)一文(标题有改动)。

一家公司刚创立时,是不折不扣的游击队,团队小没有包袱,执行效率很高。等到公司成长到三四百人的规模时,就要从游击队进入到正规军阶段。但是正规军同样会有管理瓶颈,人员规模很快就会达到一个新高度。而对互联网公司而言,更突出的还有多业务线的问题,此时就需要进入管理变革的下一个阶段,从正规军到野战军。

最近有人问过我一个问题:你一直说创业要专注,为什么 UC在浏览器之后又做了游戏,这不是自相矛盾吗?

事实上,专注在企业战略这个层面上也需要保持动态必须从过去在点上的专注,过渡到线上的专注,未来甚至还要进化到面上的专注。一家企业要前进,业务线上的扩张是不可避免的,专注绝不是体现在这里,而应该是在各条独立的业务线上做减法只解决一个问题,因此专注和多业务并不矛盾。

公司到正规军阶段都已拥有了多条业务线,而每种业务又都有各自不同的特性和成长周期,如果还用一套管理和思维方式去运营,肯定不合适。

到这个阶段,公司就应该进入新一轮的管理变革,从正规军向野战军转变。这一过程,核心的理念又分为拆和组两个方面:第一,分拆业务线,每一条业务线都得有完整的团队和能力集合;第二,每条业务线组建各自的领导或总经理团队,在遵守最高管理层大战略方向的前提下,根据自身的特性独立运作。

这一点类似于解放战争中的军队管理机制:中央军委统一掌控大的战略,调配资源,但在不同的战区则会设立独立的前沿指挥部,各自灵活制订战术。

映射到企业层面,前沿指挥部就是业务中心或子公司,中央军委就是公司的最高管理层。中央军委为了组织的自身壮大,会将战略范围不断外扩,但对各个战区的军队来说,仍然需要专注,要守护好各自的战略目标。这才是野战军管理思维的精髓。

在这个节点上的管理,互联网企业应该向其他领域的优秀企业学习,例如联想。柳传志当年成立了联想控股作为总指挥部,旗下拆出了联想集团、神州数码、君联资本、弘毅投资、融科智地等子公司独立发展。

我认为这是一种很合理的管理方式。2014年,UC团队规模已经超过了 2000人,为了实现向野战军的转型,我们也设立了浏览器、九游、PP助手等多个独立的业务中心,希望经过这一轮变革之后,这些业务都能摆脱束缚、加速前进。

传统行业更迷信大集团作战,所以到了正规军阶段后,很多公司选择了多元化,走向了集团军模式。在我看来,集团军和野战军虽然形式上差不多,但重心完全不同,前者追求的是大体量的势能,后者希望的是保留小团队的灵动,而瞬息万变的互联网行业,后者无疑才是更好的选择。

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